Jörg Hieber in seinem Büro in Binzen. Der weisse Kittel hängt immer griffbereit an der Stuhllehne. Bild: barfi.ch
Jörg Hieber in seinem Büro in Binzen. Der weisse Kittel hängt immer griffbereit an der Stuhllehne. Bild: barfi.ch
  • BInci Heeb
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Jörg Hieber - mein Leben, meine Läden

Die Geschichte der Hieber-Supermärkte beginnt vor 51 Jahren auf gerade einmal fünfzig Quadratmetern in Höllstein im Landkreis Lörrach. Daraus sind zwölf Märkte und eine eigene Brauerei mit über tausend Mitarbeitenden entstanden. Obwohl Patron Jörg Hieber hat den Stab vor acht Jahren an seinen Sohn Dieter übergeben hat, ist er nach wie vor täglich im Büro in Binzen anzutreffen. Barfi.ch hat ihn dort besucht. 

Herr Hieber, Sie sind als Kaufmann weit über die Region hinaus zu einer prominenten Person geworden. Wenn man sich mit Ihnen unterhält, könnten sie jedoch ebenso Philosoph oder Künstler geworden sein. Zudem wurden Sie mit einem grossartigen Humor beschenkt. Gelernt haben Sie aber eigentlich Konditormeister. Was gab vor weit mehr als einem halben Jahrhundert den Ausschlag für Ihre Berufswahl?

Jörg Hieber: Eigentlich die Not. Ich hatte keine Chance, musste das nehmen, was ich bekam. Im damaligen Arbeitsmarkt konnte man es sich nicht aussuchen. Wir waren zu Dritt mit meinen beiden Brüdern. Von den Eltern wurde gewünscht, dass wir drei ausser Haus gehen sollten. Bei uns war kein grosser Wohlstand. Deshalb wurden eine Stelle und ein Beruf gesucht, wo wir beim Lehrmeister wohnen und essen konnten.

Sie kamen von Leonberg (nähe Stuttgart) als Schwabe nach Baden. Der Begriff Schwob ist für Schweizer ein Übername aller Deutschen. Doch eine solche Bezeichnung ist falsch, wie Sie gerne betonen. Bekamen Sie es je zu spüren, dass Sie ein Schwabe und kein Badenser sind? So etwas kennen wir ja zwischen Baslern und Zürchern auch.

Klar ist die Aversion da. Als ich vor 55 Jahren hierherkam, war sie noch viel ausgeprägter. Durch den Zusammenschluss von Südweststaat Baden und Württemberg war das fast ein Übernahmeakt aus Sicht der Altbadener, die im Südwesten zu Hause sind. Natürlich war es auch spassig gemeint, wenn man «Schauschwob» zu hören bekam. Auch mein Schwiegervater war ein Altbadener, der am liebsten ein Badisches Königreich ausgerufen hätte. 

Doch nun sind Sie längst «integriert» und allseits beliebt. Im vergangenen Jahr konnten Sie und Ihre Gattin das fünfzigste Firmenjubiläum feiern im nächsten Jahr werden Sie achtzig. Wie feiern Sie Ihr bald anstehendes Fest?

Lustig (lacht). Wir werden im Freundeskreis eine nette Party feiern mit Musik und Trallala und viel Spass, nicht wie die 80-Jährigen. Und auch nicht auf geschäftlicher Basis, sondern nur mit Freunden.

Doch vor dem Feiern nun zur Arbeit. 51 Jahre ist es her, da haben Sie und Ihre Gattin auf gerade einmal 50 Quadratmetern Ihren ersten kleinen Markt im Markgräflerland, genauer in Höllstein eröffnet. Wie kam das?

Das ist auch durch eine Zwangssituation entstanden. Wir waren verheiratet (inzwischen seit 54 Jahren: Anm. der Redaktion), wollten selbständig werden und eine Familie gründen. Im damaligen Betrieb des Café Amm in Weil am Rhein hatten wir ein Mansardenzimmer im vierten Stock ganz ohne Wohnbereich. Der Kleiderschrank stand im Flur. Wir wollten endlich auch eine Wohnung haben. In einem Inserat in der Zeitung wurde eine Dreizimmerwohnung mit Lebensmittelgeschäft zur Pacht angeboten. Ich war sofort dafür, nicht so meine Frau. Als begeisterte Konditoreiverkäuferin war ihr der Gestank von Lebensmittel und Waschpulver nicht genehm. Ich konnte mich mit meiner Überzeugungskraft durchsetzen. Es sollte auch nur vorübergehend sein... 

Dann kam, von aussen betrachtet, alles Schlag auf Schlag. 1971, fünf Jahre nach dem ersten Laden in Höllstein konnten Sie einen grösseren Markt mit 180 Quadratmetern in Lörrach übernehmen, vervierfachten den Umsatz innerhalb von zwei Jahren von einer halben auf zwei Millionen Mark. Wie haben Sie das geschafft, ich verrate es bestimmt nicht weiter?

Mit dem Motto: Besser machen als die, die den Laden vorher betrieben haben. Mehr auf die Kundschaft eingehen und mit viel Fleiss. Wir haben versucht jeden Kunden persönlich zu begrüssen, zufrieden zu stellen, Wünsche zu erfüllen. Wir haben auch Ware ausgeführt, frühmorgens die Brötchen in die Häuser gebracht. Einfach Dienstleistung von vorne bis hinten.

Es folgten weitere Märkte in Lörrach und Binzen bis Sie 1981 den ersten 420 Quadratmeter grossen Markt in Binzen selber bauen liessen. 

Die Gemeinde Binzen ist auf uns zugekommen. Wir betrieben ja bereits einen kleineren Markt vor Ort. Die Fläche hatte nicht mehr ausgereicht, es gab keine Parkplätze. Als wir dann den neuen Markt auf über 400 Quadratmetern bauen konnten, dachten wir, dass es die Lösung für alle Zeiten sei. Aber auch dieser erwies sich nach kurzer Zeit als zu klein. 

Eröffnung des Hieber-Marktes am 8. Oktober 1981 an der Fischinger Strasse in Binzen. Bild: Hieber

So sah es 1981 aus. Bild: Hieber

1988 eröffneten Sie einen für diese Zeit revolutionären modernen Markt in Lörrach. Auf einer Grösse von fast 1000 Quadratmetern wurden die ersten Scannerkassen in Baden- Württemberg eingeführt, zum ersten Mal wurden über 20'000 Artikel angeboten. Sind Sie Visionär, oder gar Hellseher? 

Die Situation war einfach so, dass wir drei kleinere Märkte in Lörrach geschlossen haben, um einen grossen zu eröffnen. Der 400er Markt in Binzen war im ersten Jahr noch nicht in den schwarzen Zahlen. Die Leute haben nicht verstanden, was wir dort gemacht haben: nämlich weg von dem Normalen, über Preis, Menge und hohe Regale gehen. Wir zelebrierten zum ersten Mal die Frische ganz anders, hatten mehr Sortiment. Alles war viel feiner gestaltet, aber nicht teurer. Die Ausstattung des Marktes war so revolutionär, dass in der Branchenzeitung über das «Aus von Hieber» und «wird nicht funktionieren» geschrieben wurde. Der Grund war, dass man in Deutschland bis dahin Lebensmittel nur über den Preis verkaufte, es spielte keine Rolle, wie es präsentiert wurde und die Qualität war. Billig musste es sein. Keiner setzte damals auf Optik, Qualität und Dienstleistung. 

Mit dem 1’000er in Lörrach habe ich alles auf eine Karte gesetzt, ging damit volles Risiko ein. Der Verbraucher braucht lange bis er begriff, dass wir nicht teurer waren, nur einfach besser sein wollten. Nach eineinhalb Jahren ging der Laden dann ab wie eine Rakete.

Nach weiteren Ladeneröffnungen in Fahrnau und Kandern wurde 1994 in Weil am Rhein der mit 1’300 Quadratmetern bisher grösste Mark eröffnet. Wieder nur eine noch grössere Zwischenetappe? War das Ihre Strategie? 

Wir haben gesehen, dass wir mit unserem Konzept Erfolg hatten. Über die EDEKA-Gruppe wurde uns ein Markt in Kandern angeboten. Es handelte sich um einen Problemmarkt und die Leute von EDEKA sagten, dass sie es nur mir zutrauten, diesen wieder zum Laufen zu bringen. Wir bekamen den quasi aufs Auge gedrückt. Bei den Märkten in Weil und Fahrnau hatten mich die Standorte überzeugt. Gerade in Weil handelte sich um einen absoluten Top-Standort. Wir wurden auch mutiger, wussten zwar, dass sich Qualität nicht «filialisieren» liess, aber erweitern. Der Erfolg hat uns Recht gegeben. 

Wir haben immer wieder abgewägt, ob eine Expansion mit weiteren Läden sinnvoll wäre. Dabei konnten wir feststellen, dass wir uns mit mehr Geschäften in allem leichter taten. Wir konnten ganz andere Werbung betreiben, hatten bessere Möglichkeiten Personal zu akquirieren, es ging leichter bei den Behörden und selbstverständlich waren auch die Konditionen beim Einkauf deutlich besser. Das fängt natürlich an Spass zu machen.

Hieber wird Markt des Jahres 1994. Bild: Hieber

Haben Sie sich bei allen Geschäften mit Ihrer Frau besprochen? 

Grundsätzlich ja, denn ohne ein stimmiges Familienleben, ist keine gute Arbeit möglich. Natürlich gab es Phasen, wo das Privatleben hintenanstehen musste, aber meine Frau hat immer alles nicht nur mitgetragen, sondern auch mitgemacht und mitgearbeitet. 

An Ihren Märkten steht überall auch EDEKA. Handelt es sich dabei um eine Zusammenarbeit oder ist EDEKA gar an Hieber beteiligt?

Es gibt keine Beteiligung, eher umgekehrt, denn EDEKA ist ein genossenschaftlicher Verbund von selbständigen Kaufleuten. Die Kaufleute sind Inhaber der EDEKA-Gruppe. Innerhalb dieser Genossenschaft haben wir sehr viel Freiraum. Es ist gewünscht, dass sich jeder Kaufmann innerhalb der EDEKA entwickelt. Durch den grossen Zusammenschluss ist die Gruppe heute der grösste Lebensmittelhändler Deutschlands mit Konditionen, die wir im Einkauf am Markt allein nicht erreichen könnten. Andererseits werden wir durch die Dienstleistungen auch in der Warenbewirtschaftung unterstützt oder bei Rechtsfragen. Diese Selbsthilfe-Genossenschaft ist zum Zwecke und zum Wohle der Kaufleute. Hieber ist zu hundert Prozent ein selbständiges und unabhängiges Familienunternehmen.

Und es scheint so zu bleiben: 2001 kam in Rheinfelden bereits der 7. Hiebers’s Frische Center hinzu. Die Bauarbeiten für den Markt in Binzen begannen, er wurde von 1’000 auf 2’000 Quadratmeter erweitert und 2002 wiedereröffnet. Gibt es eigentlich so etwas wie eine ideale Ladengrösse?

Aus heutiger Sicht würde ich 1'700 bis 2'500 Quadratmeter als optimal ansehen. Wenn man die Zukunft sieht, was da zum Beispiel online auf uns zukommt, gehe ich davon aus, dass wir langfristig weniger Fläche brauchen werden. Damit wären rund 2'000 Quadratmeter die optimale Betriebsgrösse.

Und weiter ging’s: 2002 wurde Ihr sogenannter Flagship-Store in Lörrach eröffnet. Auf sage und schreibe 3'500 Quadratmetern werden 42'000 Artikel angeboten. Das klingt nach deutschem Rekord? 

Das ist es nicht. Es gibt und gab auch noch grössere Flächen in selbständiger Hand von Kollegen. Unter dem Gesichtspunkt, dass wir nur Lebensmittel – mittlerweile sprechen wir von über 52'000 Artikeln - und kein sogenanntes Non-Food führen, ist das schon in einem gewissen Sinn eine Revolution. Es kamen sehr viele Fachbesucher aus aller Welt, sogar aus den Vereinigten Staaten, die sich anschauen wollten, ob es sich bei unserem Betrieb nur um einen Versuch handelte, es gar ein Flop war. Der Erfolg hat uns recht gegeben, dass wir den richtigen Weg eingeschlagen hatten. 

Seit 2006 verfügen Sie in Lörrach über eine eigene Hausbrauerei, stellen Weizenbier und Pils her. Schmeckten Ihnen die Marken aus den eigenen Regalen plötzlich nicht mehr? 

Ich konnte durch einen Konkurs die gesamte Brauanlage sehr günstig erwerben. Als in Lörrach eine Fläche frei wurde, kam mir die Idee, dort eine Brauerei einzubauen. In erster Linie war es ein Marketing-Gag, ans Geldverdienen hatten wir gar nicht gedacht. Ob ich es wieder machen würde, weiss ich nicht, obwohl wir sehr zufrieden damit sind. Heute öffnen überall kleine Brauereien mit sogenannten Craft-Bieren. Wir waren wohl auch dort der Zeit voraus. Und ich konnte immer sagen, dass wir der einzige Supermarkt der Welt sind mit eigener Brauerei. Das stimmt heute nicht mehr, es gibt in den USA noch einen weiteren Supermarkt mit eigener Minibrauerei. 

Die Hieber-Märkte erhielten unzählige Preise: «Das Goldene Käsemesser», den «Goldenen Zuckerhut» er gilt als höchste Auszeichnung in der Lebensmittelbranche, dann den «Sales Cup» für die besten Verkaufsfördermassnahmen und viele mehr. Welcher Preis hat Sie am meisten gefreut?

Der Goldene Zuckerhut präsentiert sich in den Büros in Binzen. Bild: barfi.ch

 

Dass der Kunde wiederkommt. Unsere Jury ist grundsätzlich die Kundschaft. In aller erster Linie sind die Preise für die Mitarbeiter, weil sie den Preis erarbeiten. Deshalb freut mich auch jeder einzelne Preis, weil damit die Leistung der Mitarbeiter gewürdigt wird. Ein Branchenpreis ist eine tolle Sache. Man muss aber ehrlich zugeben, dass viele Auszeichnungen auch «politische» Preise sind. Ich weiss auch, dass es gesteuerte Preise gibt, trotzdem ist man froh, wenn Preise verliehen werden. Für mich persönlich ist der «Goldene Zuckerhut» die Auszeichnung, die mir am meisten bedeutet. Er zeichnet nicht das Unternehmen, sondern den Unternehmer aus. In der Laudatio wurde gesagt, dass der Preis verliehen wurde für die Leistung Dinge vorauszusehen und Innovationen, die bis dahin noch keiner getan hatte. 

Doch nicht nur Ihre Märkte werden gelobt: 2006 erhielten Sie die höchste Auszeichnung in Deutschland, das Bundesverdienstkreuz am Bande für Ihr Lebenswerk. War das eine Überraschung, wurden Sie vorgängig darüber informiert? 

Ich habe davon sehr kurzfristig erfahren und habe es anfänglich nicht ernst genommen, da der Preis fürs Lebenswerk ja ziemlich früh in meinem Leben war. Da kann man ja nicht von Werk sprechen und es ist auch kein vollendetes Lebenswerk. Ich war etwas überrascht und wenn ich andere Preisträger sehe, bin ich der Meinung, dass es vielleicht etwas überzogen ist. Sie werden mich auch in der Öffentlichkeit nirgends damit sehen. Es wird dann einmal in der Todesanzeige stehen (lacht). 

Seit 2009 sind Sie eigentlich im Ruhestand, denn damals haben Sie den Stab an Ihren Sohn Dieter weitergegeben. Trotzdem sind Sie täglich morgens im Büro anzutreffen. Gibt es einen geheimen Zwillingsbruder, können Sie nicht loslassen oder macht es Ihnen ganz einfach Spass? 

Ich kann sehr gut loslassen und wenn ich übergebe, dann übergebe ich mit allen Konsequenzen. Damit meine ich die operative Verantwortung. Trotzdem ist mein Interesse am Unternehmen immer noch da. Ich bin auch noch Beiratsvorsitzender der Firma und werde auch immer mal wieder von meinem Sohn oder der Geschäftsleitung nach meiner Meinung gefragt. Ich gehe auch gerne ab und zu im weissen Kittel in den Laden. Die Mitarbeiter schätzen das und dabei sehe ich oft Dinge, die andere nicht sehen. Denn es sind die Details und Feinheiten, die Hieber von den anderen unterscheidet. An der Stelle dürfen wir nicht nachlassen. Daneben ist es mir auch ein persönliches Bedürfnis ab und zu mit Mitarbeitern und Kunden zu sprechen. Es ist mein Lebenselixier, das brauche ich. Nur auf der Terrasse zu sitzen und auf die Sonne warten, ist nicht so meine Welt. 

Stabsübergabe 2009. In der ersten Reihe in der Mitte: Dieter Hieber, Anneliese Hieber, Jörg Hieber. Bild: privat

Nicht nur Ihre Büros befinden sich über dem Einkaufsmarkt in Binzen, sondern Sie wohnen auch hier. Weshalb nicht in einer Villa mit Pool irgendwo im Grünen? 

Die Auflage für die Betriebsübernahme in Binzen war, dass wir zweistöckig bauen mussten, also keine Nullachtfünfzehn-Scheunen, die man von Flensburg bis Garmisch sieht von den zwei grossen Wettbewerbern, einer mit A, der andere mit L. Das sind ja Schiessbuden oder vier Wände mit einem Dach und ich verstehe nicht, dass die Kommunen das überall genehmigen. Wenn wir aber als Selbständige irgendwo bauen, gibt es Auflagen ohne Ende. Hier war die Forderung ein Wohngeschoss über dem Markt zu bauen, wo der Betreiber wohnen sollte. Für meine Frau war schnell klar, dass wir hier einziehen werden und obwohl ich mich mit Händen und Füssen dagegen gewehrt hatte, war es beschlossenes Gesetz. Meine Frau war sehr durchsetzungsstark und hat mich überzeugt – nicht überredet. Seit 18 Jahren wohnen wir hier glücklich und zufrieden. Ich brauche weder eine Datscha noch ein Segelboot. Ich fühle mich wohl, meine Frau und ich brauchen nicht mehr und wir werden ja auch nicht jünger. Hier kann ich ganz einfach in die Garage reinfahren und mit dem Aufzug in die Wohnung. Das ist für uns mehr wie ausreichend, alles ist ebenerdig und pflegeleicht, falls wir einmal nicht mehr so gut zu Fuss sein sollten. 

Gehen Sie denn nie in Urlaub? 

Meine Frau und ich machen gerne Kurzreisen. Lieber öfter drei bis vier Tage, wo es uns Spass macht. Das reicht uns vollkommen. Wir brauchen für uns keine Statussymbole.

Sind Sie ein typisch sparsamer Schwabe? 

Nein, ganz im Gegenteil, bin ich eher grosszügig, wie mir auch von anderen bescheinigt wird. Ich gehe sorgfältig mit allem um, werfe nichts zum Fenster hinaus. Das Prädikat «sparsam» ist für mich ohnehin positiv belegt. Denn woher kommt die Sparsamkeit der Schwaben? Es ist wie bei den Schotten: In Ländern oder Regionen, wo wenig wächst und gedeiht, sind die Leute gezwungen mit allem sorgfältig umzugehen. Der Schwabe kommt, wie auch meine Vorfahren, ursprünglich von der Schwäbischen Alp. Da wächst im Gegensatz zum Markgräflerland, wo man aussät, um am anderen Tag zu ernten, gar nichts. Dort muss man pickelhart arbeiten. Die höchste Innovation in Deutschland kommt deshalb aus diesen Regionen. Das hat also nichts mit Sparsamkeit zu tun, sondern mit Sorgfalt. 

Die gilt offenbar auch unter Ihrem Sohn, dennoch gehen die Ausbaupläne weiter...

Er hat unseren Firmenauftritt grundlegend verändert, modernisiert, attraktiver gemacht. Toll, wie ich finde. Der neue Schriftzug hat innerhalb der Branche riesen Diskussionen ausgelöst. Die Kritik reichte von verwirrt bis geisteskrank zu unmöglich. Wir wurden regelrecht attackiert und erhielten mehrheitlich böse Meldungen – aber immer nur aus Fachkreisen. Von der Kundschaft war die Resonanz fast ausschliesslich positiv, es gab über neunzig Prozent Zustimmung. Und nur darum geht es. 

Daneben wurden einige Märkte komplett renoviert, zum Beispiel der in Lörrach, der gänzlich die Handschrift meines Sohnes trägt. Auch die Center in Schopfheim und Bad Krozingen. Das ist der Stil der neuen Generation und ich darf sagen, dass Dieter fantastische Ideen hat, die er auch gnadenlos umsetzt. Er fragt mich, ob ich es gut finde, aber macht dann trotzdem, was er für richtig hält (lacht herzlich). 

Wie viele Mitarbeiter sind heute bei Hieber beschäftigt und wie viele Märkte sind es insgesamt? 

Es sind über tausend Mitarbeiter in zwölf Märkten. 

Eine enorme Zahl, doch Deutschland ist riesig. Hatten Sie nie die Absicht mit Ihren Märkten – vergleichbar wie A (Aldi) oder L (Lidl) – in die ganze Bundesrepublik zu expandieren?

Nein, das wollten wir nie. Es war auch nie die Idee zwölf Märkte zu haben. Natürlich kommt noch der eine oder andere dazu in nächster Zeit, keine Frage. Denn ein Unternehmen das stagniert, verliert. Wir werden Entwicklungen haben müssen, da sind auch bereits Dinge in der Pipeline. Wir dürfen uns aber nicht zu weit vom Kirchturm entfernen. Es gibt Verzehrsgewohnheiten und Sprachgewohnheiten. Es ist die Nähe: wo das Auge des Herrn nicht hinschaut, da wächst kein Gras, das ist in Gottes Namen so. 

Das sieht man bei A und L offenbar etwas anders?

Aldi ist ein System, das ursprünglich ausschliesslich auf den Preis fixiert war und überallhin übertragen werden kann. Das ist überhaupt nicht meine Welt, da sind wir auch nicht kompetent. Auch Lidl funktioniert nach demselben Modell und wird auch wie Aldi weltweit übertragen. Wenn wir heute einen Markt ausserhalb unseres Bekanntheitsgrads hinaus eröffnen würden, zum Beispiel in Mannheim, bräuchten wir für die Kundenakzeptanz mindestens drei bis vier Jahre Anlaufzeit. 

Wie viele Ihrer Kunden kommen aus der Schweiz? 

Die Schweizer Kundschaft kommt hauptsächlich in die Märkte in Grenzach und Lörrach. Es sind – ich sage das bewusst - zum Glück nicht so viele, wie allgemein angenommen wird. Im Gesamtunternehmen sind es keine zwanzig Prozent. In Grenzach liegt der Anteil von Schweizern höher, bei ungefähr dreissig Prozent. Und nochmal, ich sage bewusst zum Glück sind es nicht mehr, denn wenn der Trend kippt, sieht es wieder anders aus. Ich habe die Zeit erlebt als die Deutschen in der Schweiz eingekauft haben, das wird auch wiederkommen. Wenn wir dann diese Abhängigkeit hätten, könnten wir das finanziell nicht durchstehen.

Die Schweizer haben Hieber aber schon sehr früh entdeckt.

Wir hatten von Anfang an immer viel mehr Schweizer Kunden, wie die anderen, auch bevor der Währungsschnitt kam. Seither kamen nicht mehr Schweizer, sie haben nur mehr eingekauft. Das heisst also, wenn morgen etwas passieren würde, werden wir auch nicht die Verlierer sein. Die Mehrheit unserer Kundschaft aus der Schweiz kommt wegen der Dinge, die wir vielleicht anders oder – wenn ich das mit einem kleinen Eigenlob versehen darf – besser machen. 

Sind die Preise in den Hieber-Märkten überall gleich oder gibt es Unterschiede, je weiter weg der Markt von der Schweizer Grenze entfernt ist?

Die Preise sind überall identisch, das Klopapier ist auch überall gleich grifffest (lacht). Verschiedene Preise je nach Standort wären tödlich. Wir haben Kunden, die mal hier und mal da einkaufen. Es wäre also furchtbar, wenn wir unterschiedliche Preise hätten. Es wird alles hier von der Binzener Zentrale aus gesteuert. 

Hieber-Markt in Binzen heute. Hier arbeitet und leben Jörg und Anneliese Hieber. Bild: barfi.ch

Wie begegnen Sie dem derzeitigen Trend, weniger Abfall zu produzieren, mit sogar mit der eigenen Tupperware einzukaufen?

Sie können in alle unsere Märkte mit einem Schüsselchen oder Tupperware kommen. Diese wird in einem Sterilisierungsapparat, den wir selber entworfen hatten und ein Schweinegeld kostete, komplett gereinigt und erhitzt, alle Bakterien getötet. Danach darf der Mitarbeiter das Töpfchen nehmen und auf die Waage stellen. Während dieser Phase bei der Einführung wurde uns bewusst, dass die Mitarbeiter das Gefäss gar nicht anfassen dürfen. Das war ein Problem. Der Inhalt des Schälchens ist Kundensache und was der Kunde damit macht, ebenfalls. Eine Mitarbeiterin hatte die Idee das Behältnis auf eine Art Tablett zu stellen, um jegliche Mitarbeiterberührung zu vermeiden. Seither wird das so gemacht. Dem Kunden wird also das Tablett hingehalten. Er stellt sein Gefäss darauf, Tablett und sterilisiertes Gefäss werden zusammen auf die Waage gestellt und auf dem Tablett an den Kunden zurückgegeben. Der Preis wird auf einem mitgereichtem Stück Papier aufgeklebt. Das haben die Behörden dann auch akzeptiert. Dieses Angebot gibt bei allen Fisch-, Käse-, und Fleischtheken. Circa 3-5 Prozent der Kunden nutzen diesen Service. 

Niemand kennt die Zukunft, doch Sie haben immer vorausgesehen. Können Sie sagen wohin die Hieber-Reise noch gehen soll? 

Das Hauptaugenmerk wird in Zukunft noch mehr auf das Personal gerichtet sein. Das ist der Schlüssel, der zeigt, ob wir auch weiterhin erfolgreich arbeiten können. Der Kampf um die guten Mitarbeiter wird immer grösser und schwerer. Immer mehr Menschen wollen Abitur machen und studieren. Das Reservoire in Italien oder Spanien zum Beispiel erschliesst sich nicht mehr, weil es auch diesen Ländern wirtschaftlich bessergeht. Auch das Reservoire an Mitarbeitern aus den ehemaligen Ostblockländern versiegt. Es wird immer schwerer Personal zu bekommen, das unseren Ansprüchen gerecht wird. Die Mitarbeiter sind das A und O, alles andere ist zweitrangig. 

Das bedeutet intensive interne Schulung? 

Das machen wir ohne Ende, aber erst müssen wir die Mitarbeiter haben. Die Problematik liegt darin begründet, dass der Deutsche nicht per se der Dienstleister ist. Er ist eher der Maschinenbediener. Leute dazu zu bringen, dass Dienstleistung sinnvoller ist als viele andere Arbeit ist immer schwieriger. Auf die uns zur Verfügung stehenden Mitarbeiten werden wir in Zukunft die Grösse der Märkte ausrichten müssen. Darin sehe ich unsere absolute Nummer Eins-Aufgabe. Wenn wir diesen «Krieg» gewinnen, gehört uns die Zukunft. Wenn wir es nicht schaffen, werden wir gegen Online und die anonymen Systeme verlieren. Bei Aldi oder Lidl wird niemand sagen, das ist eine tolle und freundliche Kassiererin. Da muss es schnell gehen und der Peis stimmen – fertig. 

Ähnliche Probleme im Dienstleistungssektor kennen wir in der Schweiz genauso, wenn nicht sogar stärker. 

Die Schweiz hat aber noch den Vorteil, dass die Löhne andere sind. Mitarbeiter, die nicht in der Schweiz wohnen müssen, sondern dort ihr Geld verdienen können, machen einen Riesenprofit. Aber auch das wird irgendwann zu Ende sein. Früher konnten wir viele hervorragende Mitarbeiter aus den ehemaligen Bundesländern rekrutieren – das ist alles vorbei. Der Markt ist fast leer. Wir müssen auf die Universitäten gehen und dort Studienabbrecher abholen. Ich wage sogar die Prognose, dass ein Bäcker in 10 – 15 Jahren mehr Geld verdienen wird als ein Arzt, denn irgendwann wird das bezahlt, was Mangelware ist. Wir brauchen auch noch praktisch arbeitende Leute, nicht nur Akademiker. 

Die Zeiten ändern sich also dramatisch. Haben Sie bereits mit dem Online-Handel begonnen? 

Gott sei Dank noch nicht. Wir haben noch das Glück, dass die Kunden zu uns in die Märkte kommen. Aber wir setzen uns mit dem Thema auseinander. Was der Weisheit letzter Schluss ist, wissen wir heute noch nicht. Ich gehe davon aus, dass wir tendenziell auf Abholstationen setzten werden und nicht auf Hauslieferungen. Der letzte Kilometer ist einfach zu teuer. 

Online first, ist also (noch?) nicht Ihr Credo, Expansion aber schon. Was ist bei Hieber noch in der Pipeline?

Wir gehen davon aus, dass wir im nächsten Jahr noch den einen oder anderen Markt eröffnen werden.  

Herr Hieber, wir bedanken uns für dieses Gespräch.

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